年轻的上市公司董事长和「三体宇宙」的法律人

　作为互联网公司女高管，根本没有家庭、事业平衡这种说法。这些年父母替我背负了太多的家庭责任，他们包办了家务、给我带孩子，平时我到家孩子就睡了，我母亲有时候一直等我到家后才会睡觉。平日里，我和家人们的互动也变少了，每到周末，我除了加班累得只想睡觉。

　　一个临近 35 岁的互联网人，普遍都有“中年危机”。互联网就是这样，一批又一批更年轻的人进来，做到中层以上的人，只有两个选择，要么走，要么再往上升，但是上升的天花板比较明显，上面的位置越来越少，晋升除了靠能力，还会有点运气。如果我坚持下去，却没有晋升成功，将迎来彻底的“结构性失业”。

　　我最终选择了进入保险行业，这里“职场新人”的职业启动往往从 30 岁才开始，对我来说，还是有机会的，而且这份工作自主性更强，可以让我下午 3 点半去接送孩子。因此，我从未后悔从互联网出走。

　　每天工作 11 个小时 CEO 依然不满意

　　我凭什么拼命

　　米菲  36 岁媒体行业从业者

　　过去十几年，我一直在传统行业工作，认为互联网是神圣的存在，发展迅速，工资也高，特别好奇。2019 年，正好有一个机会，我进了某互联网公司。优点很明显，待遇好，我的工资比之前高了一倍。

　　我做运营，刚去的时候新学了 DAU、ROI 这些东西，很新鲜。紧接着问题就来了，我花了两个多月设计了四五个活动，最后发现但凡是需要花钱的活动就批不下来，公司没有预算。

　　公司又让我做创作者运营，对我来说是一个全新的领域，要从头研究。才做了一个多月，公司又进行了一轮裁员和组织架构调整，我又被换了部门。

　　在那之后，我有点迷茫，这个公司变化太快了，让我没有方向，也不知道用武之地在哪里。

　　以往我在媒体行业，要生产多少篇文章，增加多少粉丝，目标是很明确的，但在互联网公司，经常感觉加班加了个寂寞，付出并不一定能得到回报，结果你也掌控不了。因为我们在互联网公司就是螺丝钉，有诸多因素会影响 KPI，你只是其中的一环而已。
 

陈向东 2002 年拿着 30 万元去武汉创办新东方学校，第一个完整年度就获得了 1500 万利润，占当年新东方利润的近1/4。

　　新东方权力向上集中于一人，向下却分散于各分校校长。全权办校过程中，校长实际就是在创业。校长一旦离职，很容易就能带走骨干团队，轻松搭建新班子并复制原有工作内容和模式，然后进一步吸引还留在新东方的伙伴。

　　虽然意识到了问题，但俞敏洪认为，新东方有历史，做实验的成败和代价也许不可承受，“所以我宁可抱着那种被人指责落后或者说是不进取的这样一个名头，也不愿意把新东方作为一个新模式的经营模式的实验厂。”

　　于是“进取”的人纷纷离开，并纷纷成了新东方的竞争对手。

　　创立新航道时胡敏说，“我们不是和新东方树敌，而是促进整个教育培训市场”，但双方打擂台的意味还是很浓。新航道起初 50 多位教师绝大部分来自新东方，课程与新东方主营英语培训业务重合度很高，招生对象也一致。当时业界都认为，新航道成立对新东方市场是个冲击。

　　沙云龙离职后创办的朴新教育只花了 4 年时间便在美国上市。朴新教育的战略是收购已有公司和学校，使得版图迅速扩张，短短几年就在全国 30 多个城市拥有了 400 多所分校。其重点投资领域包括 K12 课外辅导、出国教育培训、留学服务等，和新东方重合度也很高。

　　不过这些拷贝新东方的竞争者，没有真正威胁到新东方。

　　新航道成立后第一个五年很惨淡。胡敏在自传《奋斗成就梦想》中描述，“2004 年 10 月 16 日，我们第一批培训班开课时，本来以为学生会将教室挤得水泄不通，因此行政办特别买了加座的小凳。可最后实际面对的却是三个班一共七位学生。”

　　目前新航道全球拥有 40 余家学校和 400 多家学习中心，虽然在语培行业存在感很强，但和新东方规模完全无法相比。

　　朴新教育则存在投后整合成本高、教育行业监管变严等问题，股价也从高峰 30 多美金跌到现在不足 7 美金。

　　新东方真正的威胁，来自 K12 赛道外部对手的狙击更猛烈。

　　2000 年《关于在小学减轻学生过重负担的紧急通知》规定颁布后，学校被禁止占用节假日、双休日和寒暑假组织学生上课，更不得收费上课、有偿补课，因此全国或地区性民办 K12 辅导机构越来越多。

　　但此时的新东方仍沉浸在“很多年没有对手”的快乐中。因为政策让新东方吃到了第一波出国留学语言和考试培训红利，较大规模竞争对手比如新通、环球雅思等均晚了好几年才成立。新东方通过广开分校和名师效应，实现了业绩和品牌高速扩张，从 1994 年招生 3500 多人迅速成长为 2000 年获得北京约 80%、全国约 50% 留学培训市场份额以及年培训学生数量 20 万的留学巨头。

　　新东方成为第一家赴美上市的中国教育公司后，多家中国教育公司登陆美股，仅 2010 年上市的就有 4 家。其中三家都针对 K12 阶段，包括学大教育和好未来。

　　成立于 2001 年的学大教育把新东方原本不屑的一对一培训做成功了。新东方觉得一对一业务就是家教，市场分散而且规模非常不经济，因为一人一小时补课收费有限，除去教师工资后，公司利润根本没多少。

　　更强大的对手是好未来。好未来原名学而思，成立于 2003 年，从小学奥数辅导起家。

　　学而思创业契机来源于 1998 年后北京教改，小升初录取方式从统考变成重点中学择优录取和就近入学相结合，因此去清华北大找家教特别是数学家教成了潮流。

　　当时的北大研究生张邦鑫凭借丰富家教经验迅速抓住机会办了个小型数学辅导班，效果口碑都很好。“非典”线下停课期间，对计算机很感兴趣的他还自己办了个奥数网，为封闭中的学生和家长提供学习资料和答疑。

　　区别于以前 K12 课外辅导的补差，学而思采用“培优”概念创造市场增量，擅长通过考试、分班、限额来选择补习后更易取得好成绩的优质生源。这为学而思迅猛发展奠定了基础。

　　原本学而思只想做小而美的机构，但 2007 年，北京另一家大型教培机构巨人教育融资后企图收购学而思，失败后转头挖走学而思 5 个核心老师并带走几百名学生。

　　当时学而思学员规模也就七八千，几百人算是巨大损失。张邦鑫因此意识到融资和上市重要性，至少能让员工对公司更有信心。于是学而思开始走出海淀、走出北京，2008 年在天津、上海、武汉等地建立了分校，并尝试网络多媒体教学；2009 年又开拓华南市场，在广州建立了分校。

　　如徐小平所说，“好未来是一家有着互联网心脏的教育公司”，营销和口碑都通过互联网建立。在奥数网基础上，张邦鑫又申请了作文网、中考网、高考网等域名，整合成面向家长的家长帮论坛。

　　在新城市开设实体教学点前一两年，学而思会在家长帮网站上建立该城市的论坛，便于家长搜集信息、分享故事，又可供自己宣传。等家长在论坛上接受了学而思想传达的观点，招收第一批学生就一点都不难了。同时，学而思一开始主做四年级到六年级，形成黏性后学生会不断续班。

　　一切因素都在推动学而思迅猛扩张。2007 年学而思营收只有新东方的4% 多，但到了 2010 年增至后者的近 20%，营收高达 1.11 亿美元。

　　这深深刺痛了擅长成人名师大班培训的新东方。腾讯《深网》援引教培从业者评论称，如果新东方在当时市场竞争格局下不选择重视 K12 教培市场，未来不仅会失去 K12 教培市场，也可能失去整个新东方。

（编辑：信阳站长网）

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